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CEO怎样防止被团队累死?

来源:麦麦哒(北京)饮品有限公司 日期:2017/4/24 10:10:31 By 小辉 阅读(208)

(一)

有位CEO朋友抱怨,每天忙得上厕所都是跑着跳着去的;

另一位集团公司老板,一早上要开五个会议,在偌大的办公楼之间跑得气喘吁吁;

而最高明的一位大哥,则是白天打高尔夫,晚上打麻将,嘻嘻哈哈,优哉游哉,一年销售额翻了四五倍。

CEO被累死不是新鲜事。其实作为企业管理者,用陈春花老师的话讲:无时无刻不被三对矛盾纠缠骚扰:长期与短期矛盾、变化与稳定矛盾,效率与效益矛盾。

长期和短期,比如你是要起量呢?还是要赚钱?你要不要品牌?要不要吃相?你着眼当下,还是惦记着后三年?

变化与稳定,更多是创业和守成的取舍,能力边界的考量,防火墙的周长等。

效率和效益,更是直指人心的问题。记得当年读商学院。我抛给老教授一个问题:企业的使命到底是不是利润?你从科斯定律出发,效率是企业的使命和存在的原因。但效益是不是德鲁克所推崇的正确的事?

工资毕竟不是CEO一个人在赚,公司也不是CEO一个人的公司。把自己累吐血,顶个毛用。要学王石大叔,游山玩水泡小妞,万科也如日中天,这才叫水平。

(二)

三个大石头砸下来,不能CEO一个人扛,一定要在团队内部实现明确的分工。我参考下陈春花老师的答案略有修正:

企业高层要对长期和变化负责。本质上是策略、布局、做势、时机把握和控制。

企业中层要对稳定和效率负责。本质上是职能、支撑、运转、价值创造和协调。

基层同事要对短期和效益负责。本质上是销售、渠道、突破、价值交付和收益。

说白了,高层中层和基层要各负其责,不能所有事都靠CEO来PUSH推进。

孙子老师在孙子兵法-兵势篇中写道:“凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也;三军之众,可使必受敌而无败者,奇正是也”,治理大军团要靠治理小部队一样,靠合理的组织、结构、编制保证分工有序;要依靠明确高效的信号指挥系统,来保证行动一致。

当然,分工有序的前提必须要求CEO要有“识人”的能力。

我有一哥们家底深厚,对创业充满激情,但每次你一看他选的副手那德行,都忍不住摇头。这二五眼,活该一辈子创业。选的人不是混子,就是骗子。几十年商业历练,就是历练不出眼力见来!

做领导的,不能逼着英雄扛事,就是笨蛋!

识别不了真正的英雄,就是失职!

轻易放走了英雄,简直就是犯罪。

让狗熊坐在英雄的位子上,那就该杀头了。

我记得孙子老师在结尾写过:善战者,求之于势,不责于人。故能择人而任势。这里的势,就是明确的责任分工。

通过责任分工,形成强悍的势能,而不仅仅是苛责同事。毕竟定规则的是老总。然后呢?选择合适的人借用已形成的势,这才是CEO不被鸡毛琐事雷死的关键。

(三)

如何去定义职位?如何定义团队每个人的权责利?如何避免全体员工齐心协力“练”CEO这种残酷的极不人道的事情发生?如何防止高层拼命,中层混事,基层累得骂娘?这是创业者的必修课。

燕小唛的解决方案只有两个:

一、清晰无情的企业文化。这里学习的是史玉柱老师。我要求团队每个人,包括代理商必须做到:“做到做到、承担责任。宽人严己、只认功劳”。

商业的本质就是两个字:“相信”。当中层相信高层能说到做到,当基层相信中层能说到做到,当代理商相信基层能说到做到,当消费者相信代理商能说到做到,整个团队才有战斗力和凝聚力,任何战斗和命令,才能具有权威和充满效率。才能上下齐心,众志成城。才能“其势险、其节短、势如扩弩,节如发机”。避免人浮于事,相互忽悠。

二、清晰明确的追责体系。CEO的任务就是要寻找自带发动机的人。有责任感、有作品感、有冲劲和实干精神的人。这种人不需要管理,只需要给平台给跑道。

商业本身就残酷,制度也一定要残酷。这叫主观符合客观。绩效考核不是忽悠,除了清晰的晋升跑道,也需要清晰的退出机制。当能力和干劲撑不起职位,就得降职降薪,甚至辞退。也就是马云所说的“干掉大白兔”。整个团队才能如彼特圣吉所说的“组织生命体完成修复和进化升级”。

用企业文化和追责体系,保证丑话说到前头,总强过前面打肿脸充好人,事后撕破脸。

总之,创业不易,且行且珍惜~

陈轩《很毒很毒的病毒营销》

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